◆日記 8/25～28
先週はだいたい月次業績の集計と調査してた。
◆日記 8/29～30
東京の白金台の式場にて高校の部活の先輩の結婚式・披露宴に参加した。応援団の型（音楽にあわせて腕をグルグル回すやつ）を余興で披露したところ、終了してすぐに足・腰・腕・肩が痛くなって食事もままならなくなった。箸を持って上げるのがつらいの。これだけ症状が早いともう筋肉痛とは言えないと思う。怪我だよ。
現役のときの僕はこんなものを断続的に2時間とか3時間とかやってたのだから信じられない。誰なんだろうアイツは。
ついでに東京観光してガンダムとか見た。
◆日記 8/31～9/1
もうすぐ9月なのでかなり憂鬱だ。
9月といえば下期の予算立案だからだ。すでにその作業に入っている。。。
ところで、最近イーモバイルがやたら圏外になる。
圏外って…ここ西宮市なのに。大都市の代名詞、日本の政治・経済・文化の中心地、西宮市だぞ。。。ここが圏外なんてありえない。
ちょっと調べたところによると、アクセスポイントごとに接続数の上限が決められていて、それを超えるアクセスがあったりすると圏外になったりするようだ。
まあ、それは仕方がない。社宅の共有光回線も良く止まる。だが、朝になっても圏外のままだったりするのはどうなんだ。5分10分ならともかく、これじゃあ回線の復帰を待つことなんて出来ないぞ。
また、特にそういうわけでもなく、障害情報もなく、工事情報もなく、圏外になったりすることもあるらしい。
ちなみに今も圏外だ。おかげでイーモバ契約したときに（\100ではなく\19800で）買ったネットブックで文章を打つ羽目になってしまった。僕のデスクトップはやたら重くてでかいので、部屋のLANを裏の方に挿すために動かすことなど、もはや不可能となっているためだ。
左手の小指がやたらcapslockを押してしまうんだ。どうにかしてくれ！
もうイーモバ解約するか。似たようなサービスたくさん出てるし。
◆ネタ
Marilyn Manson vs 鳥居みゆき
これはｗｗうまいｗ
タイトル＝コンセプトだけでもかなりグッとくるけど、動画もとても良く出来てる。「this is the new shit」の鳥居みゆき違和感ねえなｗ
up主のコメント
「マリリンマンソンと鳥居みゆきには通じるものがあると思う。二人ともエンターテイナー。」
に同意。
◆読書感想
これはいつ買ったのか忘れたくらい前から持っていたけど、最近スループット会計という画期的（と僕は思っている）な管理会計手法に出会って、それがこの本に基づいているということでやっとこさ読んでみた。この本は超ベストセラーらしいから普通逆なんだろうな。
TOCについて、僕は変に専門的なところから入ってしまったために、若干これまでコンセプトを誤解していたところがあったっぽいが、とくにそれは釈明せずに、この本の感想を書いてみる。
この本は小説仕立てでTOC（Theory Of Constrains＝制約理論）を紹介する内容。
TOCというのは、一言で言えば、
「本当に収益を拡大できる改善活動は何なのか、先入観を捨ててちゃんと捉えよう。そして本当に改善すべき点を改善して収益を増やそう」というマネジメント手法の体系のこと。
この表現では簡単すぎる気もするけれども、正しいと思う。
「収益を増やす」ってのは目新しくないけど、会社の全事業全部門において「収益を伸ばす」という一点にフォーカスして全てを判断しよう、というのはなかなか普通の企業ではできていないことだと思う。
利益を増やすからといってコスト削減活動ではないことが重要で、収益拡大には際限がないけど、コスト削減にはすぐに限界が来るから、より重要なのは収益の拡大なんだそうな。
どんな企業も市場の需要に対応するものとして存在していて、一つの企業で市場の全需要に応える能力があることが稀なので、収益を拡大することはほとんどの場合は可能なはず。
だから、もし収益が伸びないとすれば、何か社内に制約条件があることがほとんどで、その制約を発見して改善すれば、収益は伸ばせるはず。
製品の製造能力を制限しているボトルネック工程かもしれないし、製造リードタイムかもしれないし、価格設定かもしれないし、人手不足かもしれない。
でも、何か収益拡大を疎外す制約条件がある。しかも一つではないにしても、ごく限られた数の制約条件が。
TOCでは、その制約条件以外のところを改善しても無駄なので、その要因に集中して改善しよう、というわけだ。
収益の最大値を制約条件が決めるから、制約条件に注目してそれの改善を目指す。だから制約理論。
個人的に衝撃的だったのは、加工費を製品個別の原価として考えるのは間違いだという指摘。
なぜなら、加工費は工場で発生した全ての費用を製品出荷数で割ったものでしかなく（総合原価計算はその考え方に近いが、結局製品にも在庫にも加工費を配賦してしまう）、製品出荷量が増減すれば増減してしまうような性質のもので、個別の製品の純粋な変動費ではなく、言わば間接費の配賦と同じものだから。
ある種の標準原価計算を採用している僕の勤め先でも、工場の稼働日数で直接加工費は増えたり減ったりするから、確かにそんなものは製品個別に生じる固有の原価などではないといえる。
逆に、「加工費＝工場のコスト／製品出荷数量」であるとすれば、
売上製品数が増えれば、一つあたりの加工費は減るということになる。そして、出荷製品数量を規定するのはボトルネック工程の製造能力だから、ボトルネック工程の製造能力が製品個別の加工費を代表していることになる。だから、工程別の加工費のことは考えず、その製品のボトルネック工程への負荷だけを考えればよいということになる。
さらに、製品一つあたりの加工費の削減も出荷数量の増加によって達成できるので、ボトルネック工程の製造能力を増やすだけで収益増と加工費削減が同時に達成できることになるのだ！（直接費が増えるような投資をしなければ）
なんてシンプルな考え方なんだろう。わかりやすく、そして筋が通っている。簡単にリーズナブルな原価を算出する道具であるはずの標準原価計算を捨てたのに、むしろ収益性の算定が簡単になってしまうとは。。。
実際の工場はボトルネックなんかが簡単には同定できないので、実際の仕事へ応用は簡単には出来そうもない。けど収益拡大を第一に考える考え方と制約条件に注目するという点は重要なので、できればTOCは社内の経営判断に持ち込みたいなあ。
◆英語
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